如何从根上改善需求与库存控制?

众所周知,任何一个到达消费者手中的工业产品都是经由某一个制造商生产出来,然后经由不同的渠道,比如经销商转零售商,或是由大型零售商直接出售,也许是通过电子商务销售给消费者的。而产品生产所需的原材料又是由上游的原材料供应商供应给该产品的制造商,也许原材料之前还有原材料……。从原材料到产品,再从产品到渠道,从渠道到消费者,这就在产品的传递交付基础上,由各个环节的串联就形成了供应链。然而,其实同一类型产品的原材料供应商可以对不同的制造商进行原材料供应,而同一个制造商对同一种原材料的采购也会来自于不同的供应商。产品也是如此,同一个制造商的产品可以在不同的渠道进行销售,同一个渠道可以销售不同制造商制造的同类型产品。这样原材料供应环节的相互交叉,以及产品在不同渠道的相互交叉就将供应链演化成了供应网。本来是一条线状链式的供应体系结构,在此就被网状化了,所以供应链其实应该是一张供应网。牛鞭效应不仅仅是在一条链上传播,而是在一张网上彼此影响着。这无疑要求企业供应链管理者们有更开阔的视野。

而当今社会的商业竞争已经进入了一个更加激烈和复杂的环境中。宏观经济上,全球经济动荡不安,原油、大宗商品和一些工业原材料价格波动巨大,信息技术正在以全所未有的速度在深入推进全球一体化;微观层面,消费者越来越挑剔、产品生命周期越来越短、产业细分越来越细致、而企业之间的关系也是变得越来越错综复杂。这一切都使得企业间的竞争力越来越倚重于供应链上的竞争。因此如何改善企业库存、提升客户服务、加快响应时间、降低运营成本就成了企业管理者们面临的迫切课题。如何改善这些指标?唯一深刻的认识了供应链的本质才能从容进行。

对于供应链,大部分人耳熟能详的是“牛鞭效应”。在供应链上需求会有变异放大现象,当需求的信息流从终端客户向上游供应商进行传递时,由于各种原因使得需求信息会扭曲而逐级放大,导致需求出现越来越大的波动。此信息的扭曲放大作用在图形显示上很像一根甩起的牛鞭,这就被形象地称之为牛鞭效应。我们也都认为牛鞭效应是供应链效率低下、库存高企、运营成本偏高、对客户响应缓慢的重要原因。而学术界对牛鞭效应产生的原因也有很多具体的分析,有分析认为经常更新需求预测导致的牛鞭效应;也有分析认为是产品的批量订购,以及促销和价格波动等;而限量供应与短期购买博弈也是其中的重要原因之一。笔者认为这些所分析的原因都是对的,各自都自己理论根据和实际案例来阐述和论证,但是这些不是牛鞭效应产生的根本原因。笔者认为牛鞭效应产生根本原因是时滞效应和二律背反效应。

也许是因为时滞效应太过于稀松平常,就如同空气环绕在我们身边,并不被我们重视和察觉。对于时滞效应,任何人只需要定眼一看就能明白时滞效应形成的原因。因为我们都知道产品的生产需要时间,产品的原材料准备需要时间,产品生产完成后从工厂到销售终端物流过程也需要时间。这一切的物理形态与空间位置的转换都是需要时间来完成的。然而,在现实的交易中每个消费者都希望自己的需求能在付款的那一刻就能得到及时的满足。也就是俗话所说的:一手交钱,一手交货。然后时滞效应是天然的、无可避免的,除非有孙悟空的九九八十一变。否则,为了能及时满足消费者需求,零售商必须提前对市场准备好产品;销售商为了弥补生产到产品交付的时滞,必须提前向生产商下产品订单;生产商为了满足市场需要必须提前进行产品生产;原材供应商为了满足生产商的生产必须提前进行原材料准备。而所有的提前运作都是基于对下游的需求预测做出的反应,可是,预测永远都是预测,不可能百分之百的命中未来的真实需求。因此每个环节就必须在供应链上设置一定的余量库存来弥补预测与真实需求之间的差异。而这种差异的累积,最终就为牛鞭效应的爆发而埋下种子。因此,我们可以认为时滞效应是牛鞭效应产生的基础。

然而即使有时滞效应,如果我们所有因为时滞而必须基于时序运作的决策都可以按照单一线性来考虑,比如海量原材料供应,堆货无限量销售,我们也不会困惑于牛鞭效应。但是,实际上企业在做任何决策的时候,都有若干不同的因素在相互制约和约束着,决策者们必须根据预定的条件和要素,以及所要达到的目的做出自认为是最优的决策判断,这就是二律背反效应。从学术上讲,二律背反是指同一系统中若干功能要素之间存在着损益矛盾,即某一个功能要素的优化和利益发生的同时,往往会导致另一个或另几个功能要素的利益损失,反之也会如此。二律背反经常会在很多物流书籍中用作基本的物流原理来使用。如,包装问题,在产品销售市场和销售价格皆不变的前提下,假定其他成本因素也不变,包装方面每少花一分钱,这一分钱就必然转到收益上来,包装越省,利润则越高。但是,一旦商品进入流通之后,简省的包装降低了产品的防护效果,造成了大量损失,就会造成储存、装卸、运输功能要素的工作劣化和效益大减,显然,包装活动的效益是以其他的损失为代价。所以当两个功能要素发生相互冲突时,作为决策者必须找出其最优的结合点。而物流才仅仅是供应链上的一个基本环节,在供应链上有如物流的环节还有采购、销售和生产,而这些环节还仅仅是一家公司所具备的。公司与公司的相连,环节与环节的相扣才形成的供应链。所以在供应链上存在着大量的相互冲突的功能要素在不断的折磨供应链上的管理决策者们:补货量与库存控制以及需求满足、原材料采购量与生产计划安排、市场上同产品之间不同规格存放策略等。这些都是供应链上不同环节、跨部门、跨企业之间需要进行协调和沟通的二律背反点,每一个二律背反点也就是一个冲突点、一个问题点,对于企业的管理者们就是一个决策点。这些功能要素各自有各自的目的和意义,它们之间有些是相关的,有些是不相关的。相关的有的是正相关,有的是负相关。而且有些还是跨部门、跨职能、甚至是跨企业。功能要素的相互交叉就行成了多达几千亿个背反决策点。所以在供应链上总会有一群人在进行激烈的争论,而且是难以说服对方的争论,最后只能形成各方都不满意的妥协,从而得出次优解。每次次优解的累积,这就有为牛鞭效应埋下爆发的地雷。所以二律背反是牛鞭效应发生的另外一个重要的原因。

现在我们清楚和明白了供应链上的“三大效应”,那么作为企业的管理者应该采取哪些方法和措施来优化其供应链,以提高其供应链的运作管理效率呢?

1.最根本最有效的方法就是尽可能的缩短供应链。因为供应链条越长,时间周期耗时就会越长;链上的决策点、决策要素就会越多。这就使得后端感受到的牛鞭效应越明显,库存波动就越大。这也是为什么电子商务在当前如此红火的根本原因,因为电子商务将会彻底将原来的代理到经销、经销到零售的渠道进行压缩和扁平化。直接是消费者到电商,电商到产品制造商;而如果产品制造商直接进行F2C销售,那么产品将是直接从制造商到消费者。渠道的流通耗时就直接压缩为物流运输耗时,这会将大大缩短产品从生产到交付使用的时间周期。而供应链上以前由于经销、分销体系所带来的决策误差,则会完全的消亡。因此渠道变短将会从根本上优化企业的供应链体系。

2.协同计划、预测与补货——CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)为所有的企业在供应链管理上提供了一个很好的管理理念和参照模式。CPFR的目的是让供应链上的上下游企业,包括制造商、分销商与零售商以及原材料供应商都能够更加紧密的协同合作,形成整体去市场上竞争,以期能在快速多变的市场更能满足消费者需求,并且不断的缩短产品交货周期、提高产品质量、降低产品价格、改进服务水平。CPFR强调在企业双方互信和承诺的基础上订立共同的目标,双方承诺公开沟通、信息共享、利益共享从而共同推动整体供应链的优化和效率提升。具体的执行步骤是先协同计划,双方首先确立合作计划以及财务管理机制;同时,双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划等。在共同计划基础之上,双方对市场做共同的协同预测,预测除了考虑季节因素和趋势等基本信息之外,重要是考虑双方的促销计划。CPFR不仅关注供应链双方共同做出的最终预测,同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正。销售预测最终要转化为订单预测,CPFR要求在对订单履行的时候,要考虑供应方的约束条件,如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元,同时也要考虑零售方长期形成的购买习惯,这些因数都需要供应链双方加以协商解决,最终才形成最后的实际补货订单。CPFR通过协同的理念,在供应链的运作中避免了企业各方仅是从自身环境出发,而不考虑其上下游企业的约束而做出不利于整体最优的决策判断,导致供应链效率低下。CPFR为供应链上的二律背反效应提供了良好的解决参考方案。

3.企业内部协同控制。CPFR为企业之间定义了完整的解决方案,其协同管理的理念同样也可以运用于企业内部。但是CPFR并没有为企业内部如何运作定义出可供参考和执行的方法。对于企业内部供应链协同管控有另外的一套强有力的方法和工具——APS。APS有些人称之为高级计划系统(AdvancedPlanningSystem),而也人称之为高级计划与排程(AdvancedPlanningandScheduling)。到底是什么名称不重要,重要的是APS在企业供应链中所承担的角色和职责。APS是一个强大的多方协调和优化的工具,能对企业内供应链中几乎所有资源具有同步、实时的模拟和约束能力。APS在得到了需求预测以及相关约束条件,如:原材料供应情况、生产能力、运输条件以及资金与人力等,就可以在满足这些约束条件下,模拟和优化出最大限度的满足市场需求,或是获得最佳利润的主计划方案,根据主计划就可以派生出约束企业原材料采购、产品生产和物流运作的三个关键管理计划。企业的决策层就可以根据这些计划去要求企业内部各个相关业务的部门进行执行和完成。这样企业内部各个部门以及外部约束就可以在APS下将各种冲突的要素进行了弥合和优化。APS可以降低企业在供应链上的决策难度,提高企业的决策精度,从而提升企业的运作效率和相关供应链指标。

4.信息化供应链。信息技术对于供应链运作的作用是毋庸置疑的,可以说,如果没有信息技术,供应链并不会被如此明确的提出,正是因为信息技术才使得供应链可以被抽象和总结出来形成在逻辑上环环相扣的链条。也正是由于信息技术才使得供应链的透明化、协同运作成为可能。“信息代替库存”不仅仅只是一种口号,而是真正的将信息通过系统进行快速的传递和相关环节进行提前的预知,从而及早采取正确的应对策略,这样才能真正的降低库存。而信息化同时也是固定供应链中各种事务性流程处理的基本工具。企业与企业之间,企业内部之间各环节已经定义成文的协同流程和方法必须通过信息技术手段将事务性的业务流程进行固化和日常化,这样才能使得环节与环节、企业与企业之间的业务按照约定的程序顺畅的进行。而同时信息化还可以参与企业的辅助决策,将部分固定的决策过程进行模型化和程序化,这样可以降低企业管理者的决策难度,同时也提高决策的精度和优化的效果,所以信息技术的应用将会直接优化企业需求预测和生产以及原材料采购等业务。

总之,在当前激烈商业竞争环境下,企业要想进行快速的订单响应以提高客户满意度,又要控制好库存。虽然精准的预测与补货是企业管理者解决这些命题的关键点,但是这些关键点的背后却是供应链整体优化和管理的问题。我们可以从最根本的问题入手,通过缩短供应流程,降低时滞效应,成规模的减少供应链上的决策点以降低决策难度来减轻牛鞭效应对供应链的影响。也可以采用供应链上的一些最佳实践和先进的管理理念和工具,从技术和技巧上提高预测以及补货控制的精度,不断的优化我们对供应链控制的运作和管控。